基于CMMI模型实现自己的总体研发框架（3）——CMMI模型
目录
一、项目管理类过程域简介
1.1 集成项目管理（Integrated Project Management，IPM）-3级
目的
SG 1 使用项目已定义的过程
SG 2 与相关干系人协调并协作
1.2 项目监督与控制（Project Monitoring and Control，PMC）-2级
目的
SG 1 对照计划监督项目
SG 2 管理纠正措施直至关闭
1.3项目计划（Project Planning，PP）-2级
目的
SG 1 建立估算
SG 3 获得对计划的承诺
1.4量化项目管理（Quantitative Project Management，QPM）-4级
目的
SG 1 准备量化管理
SG 2 量化地管理项目
1.5需求管理（Requirements Management，REQM）-2级
目的
SG 1 管理需求
1.6风险管理（Risk Management，RSKM）-3级
目的
SG 1 准备风险管理
SG 2 识别并分析风险
SG 3 缓解风险
1.7供方协议管理（Supplier Agreement Management，SAM）-2
SG 1 建立供方协议
SG 2 履行供方协议
二、过程域之间的关系说明
2.1项目管理类的基础过程域
2.2项目管理类的高级过程域
一、项目管理类过程域简介
一般针对企业的过程改进，发现问题较多、重点改进的都在项目管理类过程域。项目管理类过程域执行的好坏直接影响公司项目的成败。所以今天重点学习一下项目管理类的各过程
1.1 集成项目管理（Integrated Project Management，IPM）-3级
目的
集成项目管理（Integrated Project Management，IPM）的目的在于从组织的标准过程集中裁剪得到集成的已定义过程，并以此为依据建立并管理项目以及相关干系人的参与。
SG 1 使用项目已定义的过程
在项目中使用从组织标准过程集裁剪得到的已定义的过程。
SP 1.1 建立项目已定义的过程
从项目启动开始并贯穿项目生命期的始终，建立并维护项目已定义的过程。包括选择适当的生命周期，从组织级过程中选择适合项目的流程、对标准流程进行裁剪以适配本项目、使用组织资产库中的相关资产、将项目已定义的过程文档化、对项目的过程进行评审、必要时对项目的过程进行修改。
SP 1.2 使用组织级过程资产计划项目活动
使用组织级过程资产与度量库来估算并计划项目活动。 包括如下子实践
- 使用项目已定义的任务和工作产品，作为项目估算 和计划的基础
- 估算是参考组织过的度量库
SP 1.3 建立项目工作环境
基于组织的工作环境标准，建立并维护项目的工作环境。包括如下子实践
- 为项目计划、设计、安装工作环境
- 为项目工作环境持续提供维护和服务
- 定期评审工作环境满足项目需要与支持协作的程度，并适当地采取措施。
SP 1.4 集成各类计划
集成项目计划与影响项目的其它计划，以描述项目已定义的过程
- 将影响项目的其他计划集成到项目计划中，例如需求管理计划、配置管理计划、测试计划、培训计划等
- 将用于管理项目的度量项定义与度量活动纳入到项目计划中
- 识别并分析产品与项目接口风险
- 考虑关键的开发与交付要素以及项目风险，排定任务进度顺序
SP 1.5 使用集成的计划管理项目
使用项目计划、影响项目的其它计划以及项目已定义的过程来管理项目。
SP 1.6 建立团队
建立并维护团队
SP 1.7 为组织级过程资产做出贡献
将过程相关经验贡献给组织级过程资产。
SG 2 与相关干系人协调并协作
项目与项目相关干系人之间的协调与协作得到开展。
SP 2.1 管理干系人的参与
管理相关干系人在项目中的参与。
SP 2.2 管理依赖
与相关干系人共同识别、协商并跟踪关键依赖。
SP 2.3 解决协调问题
与相关干系人共同解决问题。
1.2 项目监督与控制（Project Monitoring and Control，PMC）-2级
目的
项目监督与控制（Project Monitoring and Control，PMC）的目的在于提供对项目进展的了解，以便在项目绩效显著偏离计划时可采取适当的纠正措施。
SG 1 对照计划监督项目
对照项目计划，项目的实际进展与绩效得到监督。项目计划制定后，为了计划可以顺利实现，随意要对照计划对实际金证和继续进行监督。
SP 1.1 监督项目计划参数
对照项目计划，监督项目计划参数的实际值。 此实践比较重要，可以参考如下子实践来实现
- 对照进度监督进展。
- 监督项目成本与投入的工作量
- 监督工作产品与任务的属性
- 监督资源的提供与使用
- 监督项目人员的知识与技能
- 将项目计划参数的重大偏差文档化。
SP 1.2 监督承诺
对照项目计划，监督所识别的承诺。
SP 1.3 监督项目风险
对照项目计划，监督所识别的风险。
SP 1.4 监督数据管理
对照项目计划，监督项目数据的管理。
SP 1.5 监督干系人的参与
对照项目计划，监督干系人的参与。
SP 1.6 进行进展评审
定期评审项目的进展、绩效与问题。
SP 1.7 进行里程碑评审
在选定的项目里程碑处，评审项目的已完成情况与结果。
SG 2 管理纠正措施直至关闭
当监督过程汇总发现项目绩效或结果显著偏离计划时，就要采取纠正措施，确保纠正措施得到管理，直至关闭。
SP 2.1 分析问题
收集并分析问题，确定处理问题所需的纠正措施。
SP 2.2 采取纠正措施
对已识别的问题采取纠正措施。
SP 2.3 管理纠正措施
管理纠正措施直至关闭。
1.3项目计划（Project Planning，PP）-2级
目的
项目计划（Project Planning，PP）的目的在于建立并维护定义项目活动的计划。 虽然说计划赶不上变化，但所谓的Plan is nothing, Planning is everything.项目计划是有效管理项目的关键之一.
在通用目标和通用实践中，GP2.2计划过程，就是针对所有过程域都要计划过程，而项目计划则是专门针对项目计划的一个过程域。
SG 1 建立估算
项目计划参数的估算得到建立与维护。
SP 1.1 估算项目范围
建立顶层的工作分解结构（work breakdown structure，WBS）以估算项目范围。 注意这里是顶层的WBS，目的是用来估算项目范围
SP 1.2 建立对工作产品与任务属性的估算
有了顶层wbs后，根据wbs建立并维护工作产品与任务属性的估算这里估算的是范围
SP 1.3 定义项目生命周期阶段
定义项目的生命周期阶段，以界定计划工作的范围。
SP 1.4 估算工作量与成本
基于估算依据，估算工作产品与任务所需的项目工作量与成本。 有了SP1.2对工作产品和任务属性的反复估算后，根据范围估算出工作量和成本。
SG 2 制订项目计划
项目计划得到建立与维护，以此作为管理项目的基础。估算后就可以建立计划了。
SP 2.1 建立预算与进度
建立并维护项目的预算与进度。
SP 2.2 识别项目风险
识别并分析项目风险，识别风险可以通过头脑风暴、风险评估等方法。
SP 2.3 计划数据管理
为项目数据的管理制订计划。
SP 2.4 计划项目资源
为执行项目所需的资源制订计划。 定了项目计划知道了工期，估算的时候有估算出了工作量，根据工期和工作量则能确定项目所需的资源了
SP 2.5 计划所需的知识与技能
为执行项目所需的知识与技能制订计划。 计划了所需知识和技能后，如果发现团队缺少相应的知识和技能，则需要安排培训
SP 2.6 计划干系人的参与
计划所识别干系人的参与。
SP 2.7 建立项目计划
建立并维护整体项目计划。 这里说的建立计划是创建项目计划这份文档，里面包括了任务、日程安排、里程碑、所需资源、关系人管理计划、数据管理、识别的风险等内容
SG 3 获得对计划的承诺
对项目计划的承诺得到建立与维护。计划建立后需要活动相关干系人的承诺。
SP 3.1 评审影响项目的各项计划
评审影响项目的所有计划，以理解项目的承诺。
SP 3.2 协调工作与资源水平
调整项目计划以协调可用的资源与估算的资源。
SP 3.3 获得对计划的承诺
从负责执行与支持计划实施的相关干系人处获得承诺。这里承诺后，会要求书面确认，例如评审后评审意见，或者在责任书上签字等
1.4量化项目管理（Quantitative Project Management，QPM）-4级
目的
量化项目管理（Quantitative Project Management，QPM）的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标。
SG 1 准备量化管理
量化管理的准备工作得以进行。
SP 1.1 建立项目的目标
建立并维护项目的质量与过程性能目标。
SP 1.2 组成已定义的过程
使用统计与其它量化技术，组成使项目能够达成其质量与过程性能目标的已定义过程
SP 1.3 选择子过程与属性
选择对评价性能起关键作用，并有助于达成项目质量与过程性能目标的子过程与属性
SP 1.4 选择度量项与分析技术
选择将用于量化管理的度量项与分析技术。
SG 2 量化地管理项目
项目得到量化管理
SP 2.1 监督所选定子过程的性能
使用统计与其它量化技术来监督所选定子过程的性能。
SP 2.2 管理项目绩效
使用统计与其它量化技术管理项目，以确定项目的质量与过程性能目标是否会得到满足
SP 2.3 执行根本原因分析
对所选定的问题执行根本原因分析，以解决在达成项目质量与过程性能目标上的不足。 利用鱼骨图或5W法
1.5需求管理（Requirements Management，REQM）-2级
目的
需求管理（Requirements Management，REQM）的目的在于管理项目的产品与产品组件需求，并确保那些需求与项目计划和工作产品间的协调一致。 需求管理是对需求管理起来，确保需求在生命周期中得到管理，而需求开发属于工程类，是使针对需求的分析和研究。
SG 1 管理需求
需求得到管理，与项目计划和工作产品间的不一致得到识别。
SP 1.1 理解需求
与需求提供方一起达成对需求含义的理解。
SP 1.2 获得对需求的承诺
获得项目参与者对需求的承诺。一般包括需求评审后有纪要代表相关干系人已经同意需求的实现。
SP 1.3 管理需求变更
随着项目进行中需求的演变，对需求变更进行管理。 需求管理再说难免，需要对需求变更进行控制和管理。
SP 1.4 维护需求的双向可追溯性
维护需求与工作产品之间的双向可追溯性。很多人会相当需求跟踪矩阵，但以我这么年的经验来看，很少有人维护需求跟踪矩阵，因为维护成本太高，但是会通过需求编号、设计编号、测试用例跟需求的关联等，让需求跟产品能双向可追溯。
SP 1.5 确保项目工作与需求间的协调一致
确保项目计划和工作产品与需求之间保持协调一致。
1.6风险管理（Risk Management，RSKM）-3级
目的
风险管理（Risk Management，RSKM）的目的在于在项目潜在的问题发生前对其进行识别，以便在整个产品或项目生命期中，计划并在需要时启动风险的处理行动，从而降低这些潜在问题对达成目标产生的不利影响。
SG 1 准备风险管理
风险管理的准备工作得以进行。
SP 1.1 确定风险来源与类别
确定风险来源与类别。
SP 1.2 定义风险参数
定义用于对风险进行分析、分类以及用于控制风险管理工作的参数。 如风险发生的概率、发生的后果等
SP 1.3 建立风险管理策略
建立并维护用于风险管理的策略。
SG 2 识别并分析风险
风险得到识别与分析，以决定其相对重要性。
SP 2.1 识别风险
识别风险并将其文档化。在PMP中介绍识别分析分为数据收集和数据分析两个部分。其中数据收集的方法包括头脑风暴、访谈、德尔菲方法、核对单。
数据分析有根本原因分析、假设条件制约因素分析、SWOT分析、文件分析等方法
SP 2.2 评价、分类风险并划分风险优先级
用已定义的风险类别与参数，对识别出的每个风险进行评价与分类，并确定其相对优先级。
根据PMP的介绍，分为对风险的定性分析和定量风险，定性分析是分析整体风险的概率和影响程度，后得出风险的优先级。定量风险则是量化整体风险的敞口，提供额外的定量风险信息，为应对风险提供更多信息
SG 3 缓解风险
风险得到适当的处理与缓解，以降低其对目标达成产生的不利影响。
SP 3.1 制订风险缓解计划
依照风险管理策略，制订风险缓解计划。 这里说是缓解实际上就是应对了，应对措施一般有规避、减轻、转移、接受。
SP 3.2 实施风险缓解计划
定期监督每个风险的状态，并适当地实施风险缓解计划。当风险发生时，根据风险缓解计划的对策执行应对措施。
1.7供方协议管理（Supplier Agreement Management，SAM）-2
目的
供方协议管理（Supplier Agreement Management，SAM）的目的在于管理从供方采购产品与服务的活动。
很多软件公司不涉及供应商，或着很少涉及，所以这个过程域会作为不适应的方式而不做要求。
SG 1 建立供方协议
与供方的协议得到建立与维护。
SP 1.1 确定采购类型
为要采购的每一个产品或产品组件确定采购类型。
SP 1.2 选择供方
评价供方满足规定需求与已建立准则的能力，并以此为基础选择供方。
SP 1.3 建立供方协议
建立并维护供方协议
SG 2 履行供方协议
与供方的协议得到项目与供方双方的履
SP 2.1 执行供方协议
与供方共同执行供方协议中规定的活动。
SP 2.2 接受采购的产品
在接受所采购的产品前，确保供方协议得到履行。
SP 2.3 确保产品移交
确保采购自供方的产品的移交。
二、过程域之间的关系说明
2.1项目管理类的基础过程域
项目管理类的基础过程域应对建立并维护项目计划、建立并维护承诺、对照计划监督进度、采取纠正措施、以及管理供方协议等相关的活动。指的是2级的过程域。
计划始于定义了产品与项目的需求（图中的“构图建什么”）。项目计划涵盖项目所执行的各种项目管理与开发活动。项目对来自各种相关干系人的、影响项目的其它计划进行评审，并与那些干系人就其对项目的贡献建立起承诺。例如，这些计划涵盖了配置管理、验证和度量与分析。
“项目监督与控制”过程域包含监督与控制活动的实践以及采取纠正措施的实践。项目计划规定了进展评审的频率和用于监督进度的度量项。确定进度主要通过将项目状态与计划进行对比。当实际的状态显著偏离预期的值时，需要适当地采取纠正措施。这些措施可以包括重新计划，而这需要使用“项目计划”过程域的实践。
“需求管理”过程域对需求进行维护。它描述了获得并控制需求的变更，并确保其它相关计划与数据保持最新状态的活动。它提供了从客户需求到产品需求到产品组件需求的需求可追溯性。 “需求管理”过程域确保需求的变更能够体现在项目计划、活动与工作产品中。这一变更周期可能影响工程类过程域；因此，需求管理是动态且经常循环发生的事件序列。对一个受控且规范的工程过程来说，“需求管理”过程域是其基础。
“供方协议管理”过程域应对项目需要，以获取由供方完成的那部分工作。可用于满足项目需求的产品来源得到了主动识别。供方得到了选择，供方协议得到了建立以管理供方。 CMMI开发模型，版本1.3 38 过程域之间的关系 供方的进度与绩效按照供方协议中所规定的方式得到了追踪，供方协议得到了适当的修改。对供方所完成的产品组件进行了验收评审与测试。
2.2项目管理类的高级过程域
项目管理类的高级过程域对诸如以下活动进行应对：建立从组织的标准过程集中裁剪得到的已定义过程，根据组织的工作环境标准建立项目的工作环境，与相关干系人进行协调与协作，为项目的执行组建并维持团队，量化管理项目，以及管理风险。
“集成项目管理”过程域建立并维护从组织的标准过程集中裁剪得到的项目已定义的过程（“组织级过程定义”过程域）。项目使用项目已定义的过程进行管理。
项目使用组织级过程资产并向其作贡献，根据组织的工作环境标准建立并维护项目的工作环境，根据组织的规则与指南建立团队。项目的相关干系人通过对关键依赖的识别、协商与追踪、并解决协调方面的问题来及时协调其工作。
尽管在“项目计划”过程域与“项目监督与控制”过程域中覆盖了风险的识别与监督，但“风险管理”过程域采用了持续、前瞻式的方法，通过诸如风险参数识别、风险评估与风险缓解等活动对风险进行管理。
“量化项目管理”过程域建立了质量与过程性能的目标，组成有助于达成那些目标的已定义过程，并对项目进行量化管理。项目的质量与过程性能目标以组织与客户所建立的目标为基础。
项目已定义的过程的组成使用了统计与其它量化技术。这样的分析使项目能够预测是否可以达成其质量与过程性能目标。
在预测的基础上，项目可以调整其已定义的过程，或者协商变更质量与过程性能目标。所选子过程的性能随着项目的进展得到细致的监督，以帮助评价项目是否处于达成其目标的轨道之上。
基于CMMI模型实现自己的总体研发框架（3）——CMMI模型
目录
一、项目管理类过程域简介
1.1 集成项目管理（Integrated Project Management，IPM）-3级
目的
SG 1 使用项目已定义的过程
SG 2 与相关干系人协调并协作
1.2 项目监督与控制（Project Monitoring and Control，PMC）-2级
目的
SG 1 对照计划监督项目
SG 2 管理纠正措施直至关闭
1.3项目计划（Project Planning，PP）-2级
目的
SG 1 建立估算
SG 3 获得对计划的承诺
1.4量化项目管理（Quantitative Project Management，QPM）-4级
目的
SG 1 准备量化管理
SG 2 量化地管理项目
1.5需求管理（Requirements Management，REQM）-2级
目的
SG 1 管理需求
1.6风险管理（Risk Management，RSKM）-3级
目的
SG 1 准备风险管理
SG 2 识别并分析风险
SG 3 缓解风险
1.7供方协议管理（Supplier Agreement Management，SAM）-2
SG 1 建立供方协议
SG 2 履行供方协议
二、过程域之间的关系说明
2.1项目管理类的基础过程域
2.2项目管理类的高级过程域
一、项目管理类过程域简介
一般针对企业的过程改进，发现问题较多、重点改进的都在项目管理类过程域。项目管理类过程域执行的好坏直接影响公司项目的成败。所以今天重点学习一下项目管理类的各过程
1.1 集成项目管理（Integrated Project Management，IPM）-3级
目的
集成项目管理（Integrated Project Management，IPM）的目的在于从组织的标准过程集中裁剪得到集成的已定义过程，并以此为依据建立并管理项目以及相关干系人的参与。
SG 1 使用项目已定义的过程
在项目中使用从组织标准过程集裁剪得到的已定义的过程。
SP 1.1 建立项目已定义的过程
从项目启动开始并贯穿项目生命期的始终，建立并维护项目已定义的过程。包括选择适当的生命周期，从组织级过程中选择适合项目的流程、对标准流程进行裁剪以适配本项目、使用组织资产库中的相关资产、将项目已定义的过程文档化、对项目的过程进行评审、必要时对项目的过程进行修改。
SP 1.2 使用组织级过程资产计划项目活动
使用组织级过程资产与度量库来估算并计划项目活动。 包括如下子实践
- 使用项目已定义的任务和工作产品，作为项目估算 和计划的基础
- 估算是参考组织过的度量库
SP 1.3 建立项目工作环境
基于组织的工作环境标准，建立并维护项目的工作环境。包括如下子实践
- 为项目计划、设计、安装工作环境
- 为项目工作环境持续提供维护和服务
- 定期评审工作环境满足项目需要与支持协作的程度，并适当地采取措施。
SP 1.4 集成各类计划
集成项目计划与影响项目的其它计划，以描述项目已定义的过程
- 将影响项目的其他计划集成到项目计划中，例如需求管理计划、配置管理计划、测试计划、培训计划等
- 将用于管理项目的度量项定义与度量活动纳入到项目计划中
- 识别并分析产品与项目接口风险
- 考虑关键的开发与交付要素以及项目风险，排定任务进度顺序
SP 1.5 使用集成的计划管理项目
使用项目计划、影响项目的其它计划以及项目已定义的过程来管理项目。
SP 1.6 建立团队
建立并维护团队
SP 1.7 为组织级过程资产做出贡献
将过程相关经验贡献给组织级过程资产。
SG 2 与相关干系人协调并协作
项目与项目相关干系人之间的协调与协作得到开展。
SP 2.1 管理干系人的参与
管理相关干系人在项目中的参与。
SP 2.2 管理依赖
与相关干系人共同识别、协商并跟踪关键依赖。
SP 2.3 解决协调问题
与相关干系人共同解决问题。
1.2 项目监督与控制（Project Monitoring and Control，PMC）-2级
目的
项目监督与控制（Project Monitoring and Control，PMC）的目的在于提供对项目进展的了解，以便在项目绩效显著偏离计划时可采取适当的纠正措施。
SG 1 对照计划监督项目
对照项目计划，项目的实际进展与绩效得到监督。项目计划制定后，为了计划可以顺利实现，随意要对照计划对实际金证和继续进行监督。
SP 1.1 监督项目计划参数
对照项目计划，监督项目计划参数的实际值。 此实践比较重要，可以参考如下子实践来实现
- 对照进度监督进展。
- 监督项目成本与投入的工作量
- 监督工作产品与任务的属性
- 监督资源的提供与使用
- 监督项目人员的知识与技能
- 将项目计划参数的重大偏差文档化。
SP 1.2 监督承诺
对照项目计划，监督所识别的承诺。
SP 1.3 监督项目风险
对照项目计划，监督所识别的风险。
SP 1.4 监督数据管理
对照项目计划，监督项目数据的管理。
SP 1.5 监督干系人的参与
对照项目计划，监督干系人的参与。
SP 1.6 进行进展评审
定期评审项目的进展、绩效与问题。
SP 1.7 进行里程碑评审
在选定的项目里程碑处，评审项目的已完成情况与结果。
SG 2 管理纠正措施直至关闭
当监督过程汇总发现项目绩效或结果显著偏离计划时，就要采取纠正措施，确保纠正措施得到管理，直至关闭。
SP 2.1 分析问题
收集并分析问题，确定处理问题所需的纠正措施。
SP 2.2 采取纠正措施
对已识别的问题采取纠正措施。
SP 2.3 管理纠正措施
管理纠正措施直至关闭。
1.3项目计划（Project Planning，PP）-2级
目的
项目计划（Project Planning，PP）的目的在于建立并维护定义项目活动的计划。 虽然说计划赶不上变化，但所谓的Plan is nothing, Planning is everything.项目计划是有效管理项目的关键之一.
在通用目标和通用实践中，GP2.2计划过程，就是针对所有过程域都要计划过程，而项目计划则是专门针对项目计划的一个过程域。
SG 1 建立估算
项目计划参数的估算得到建立与维护。
SP 1.1 估算项目范围
建立顶层的工作分解结构（work breakdown structure，WBS）以估算项目范围。 注意这里是顶层的WBS，目的是用来估算项目范围
SP 1.2 建立对工作产品与任务属性的估算
有了顶层wbs后，根据wbs建立并维护工作产品与任务属性的估算这里估算的是范围
SP 1.3 定义项目生命周期阶段
定义项目的生命周期阶段，以界定计划工作的范围。
SP 1.4 估算工作量与成本
基于估算依据，估算工作产品与任务所需的项目工作量与成本。 有了SP1.2对工作产品和任务属性的反复估算后，根据范围估算出工作量和成本。
SG 2 制订项目计划
项目计划得到建立与维护，以此作为管理项目的基础。估算后就可以建立计划了。
SP 2.1 建立预算与进度
建立并维护项目的预算与进度。
SP 2.2 识别项目风险
识别并分析项目风险，识别风险可以通过头脑风暴、风险评估等方法。
SP 2.3 计划数据管理
为项目数据的管理制订计划。
SP 2.4 计划项目资源
为执行项目所需的资源制订计划。 定了项目计划知道了工期，估算的时候有估算出了工作量，根据工期和工作量则能确定项目所需的资源了
SP 2.5 计划所需的知识与技能
为执行项目所需的知识与技能制订计划。 计划了所需知识和技能后，如果发现团队缺少相应的知识和技能，则需要安排培训
SP 2.6 计划干系人的参与
计划所识别干系人的参与。
SP 2.7 建立项目计划
建立并维护整体项目计划。 这里说的建立计划是创建项目计划这份文档，里面包括了任务、日程安排、里程碑、所需资源、关系人管理计划、数据管理、识别的风险等内容
SG 3 获得对计划的承诺
对项目计划的承诺得到建立与维护。计划建立后需要活动相关干系人的承诺。
SP 3.1 评审影响项目的各项计划
评审影响项目的所有计划，以理解项目的承诺。
SP 3.2 协调工作与资源水平
调整项目计划以协调可用的资源与估算的资源。
SP 3.3 获得对计划的承诺
从负责执行与支持计划实施的相关干系人处获得承诺。这里承诺后，会要求书面确认，例如评审后评审意见，或者在责任书上签字等
1.4量化项目管理（Quantitative Project Management，QPM）-4级
目的
量化项目管理（Quantitative Project Management，QPM）的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标。
SG 1 准备量化管理
量化管理的准备工作得以进行。
SP 1.1 建立项目的目标
建立并维护项目的质量与过程性能目标。
SP 1.2 组成已定义的过程
使用统计与其它量化技术，组成使项目能够达成其质量与过程性能目标的已定义过程
SP 1.3 选择子过程与属性
选择对评价性能起关键作用，并有助于达成项目质量与过程性能目标的子过程与属性
SP 1.4 选择度量项与分析技术
选择将用于量化管理的度量项与分析技术。
SG 2 量化地管理项目
项目得到量化管理
SP 2.1 监督所选定子过程的性能
使用统计与其它量化技术来监督所选定子过程的性能。
SP 2.2 管理项目绩效
使用统计与其它量化技术管理项目，以确定项目的质量与过程性能目标是否会得到满足
SP 2.3 执行根本原因分析
对所选定的问题执行根本原因分析，以解决在达成项目质量与过程性能目标上的不足。 利用鱼骨图或5W法
1.5需求管理（Requirements Management，REQM）-2级
目的
需求管理（Requirements Management，REQM）的目的在于管理项目的产品与产品组件需求，并确保那些需求与项目计划和工作产品间的协调一致。 需求管理是对需求管理起来，确保需求在生命周期中得到管理，而需求开发属于工程类，是使针对需求的分析和研究。
SG 1 管理需求
需求得到管理，与项目计划和工作产品间的不一致得到识别。
SP 1.1 理解需求
与需求提供方一起达成对需求含义的理解。
SP 1.2 获得对需求的承诺
获得项目参与者对需求的承诺。一般包括需求评审后有纪要代表相关干系人已经同意需求的实现。
SP 1.3 管理需求变更
随着项目进行中需求的演变，对需求变更进行管理。 需求管理再说难免，需要对需求变更进行控制和管理。
SP 1.4 维护需求的双向可追溯性
维护需求与工作产品之间的双向可追溯性。很多人会相当需求跟踪矩阵，但以我这么年的经验来看，很少有人维护需求跟踪矩阵，因为维护成本太高，但是会通过需求编号、设计编号、测试用例跟需求的关联等，让需求跟产品能双向可追溯。
SP 1.5 确保项目工作与需求间的协调一致
确保项目计划和工作产品与需求之间保持协调一致。
1.6风险管理（Risk Management，RSKM）-3级
目的
风险管理（Risk Management，RSKM）的目的在于在项目潜在的问题发生前对其进行识别，以便在整个产品或项目生命期中，计划并在需要时启动风险的处理行动，从而降低这些潜在问题对达成目标产生的不利影响。
SG 1 准备风险管理
风险管理的准备工作得以进行。
SP 1.1 确定风险来源与类别
确定风险来源与类别。
SP 1.2 定义风险参数
定义用于对风险进行分析、分类以及用于控制风险管理工作的参数。 如风险发生的概率、发生的后果等
SP 1.3 建立风险管理策略
建立并维护用于风险管理的策略。
SG 2 识别并分析风险
风险得到识别与分析，以决定其相对重要性。
SP 2.1 识别风险
识别风险并将其文档化。在PMP中介绍识别分析分为数据收集和数据分析两个部分。其中数据收集的方法包括头脑风暴、访谈、德尔菲方法、核对单。
数据分析有根本原因分析、假设条件制约因素分析、SWOT分析、文件分析等方法
SP 2.2 评价、分类风险并划分风险优先级
用已定义的风险类别与参数，对识别出的每个风险进行评价与分类，并确定其相对优先级。
根据PMP的介绍，分为对风险的定性分析和定量风险，定性分析是分析整体风险的概率和影响程度，后得出风险的优先级。定量风险则是量化整体风险的敞口，提供额外的定量风险信息，为应对风险提供更多信息
SG 3 缓解风险
风险得到适当的处理与缓解，以降低其对目标达成产生的不利影响。
SP 3.1 制订风险缓解计划
依照风险管理策略，制订风险缓解计划。 这里说是缓解实际上就是应对了，应对措施一般有规避、减轻、转移、接受。
SP 3.2 实施风险缓解计划
定期监督每个风险的状态，并适当地实施风险缓解计划。当风险发生时，根据风险缓解计划的对策执行应对措施。
1.7供方协议管理（Supplier Agreement Management，SAM）-2
目的
供方协议管理（Supplier Agreement Management，SAM）的目的在于管理从供方采购产品与服务的活动。
很多软件公司不涉及供应商，或着很少涉及，所以这个过程域会作为不适应的方式而不做要求。
SG 1 建立供方协议
与供方的协议得到建立与维护。
SP 1.1 确定采购类型
为要采购的每一个产品或产品组件确定采购类型。
SP 1.2 选择供方
评价供方满足规定需求与已建立准则的能力，并以此为基础选择供方。
SP 1.3 建立供方协议
建立并维护供方协议
SG 2 履行供方协议
与供方的协议得到项目与供方双方的履
SP 2.1 执行供方协议
与供方共同执行供方协议中规定的活动。
SP 2.2 接受采购的产品
在接受所采购的产品前，确保供方协议得到履行。
SP 2.3 确保产品移交
确保采购自供方的产品的移交。
二、过程域之间的关系说明
2.1项目管理类的基础过程域
项目管理类的基础过程域应对建立并维护项目计划、建立并维护承诺、对照计划监督进度、采取纠正措施、以及管理供方协议等相关的活动。指的是2级的过程域。
计划始于定义了产品与项目的需求（图中的“构图建什么”）。项目计划涵盖项目所执行的各种项目管理与开发活动。项目对来自各种相关干系人的、影响项目的其它计划进行评审，并与那些干系人就其对项目的贡献建立起承诺。例如，这些计划涵盖了配置管理、验证和度量与分析。
“项目监督与控制”过程域包含监督与控制活动的实践以及采取纠正措施的实践。项目计划规定了进展评审的频率和用于监督进度的度量项。确定进度主要通过将项目状态与计划进行对比。当实际的状态显著偏离预期的值时，需要适当地采取纠正措施。这些措施可以包括重新计划，而这需要使用“项目计划”过程域的实践。
“需求管理”过程域对需求进行维护。它描述了获得并控制需求的变更，并确保其它相关计划与数据保持最新状态的活动。它提供了从客户需求到产品需求到产品组件需求的需求可追溯性。 “需求管理”过程域确保需求的变更能够体现在项目计划、活动与工作产品中。这一变更周期可能影响工程类过程域；因此，需求管理是动态且经常循环发生的事件序列。对一个受控且规范的工程过程来说，“需求管理”过程域是其基础。
“供方协议管理”过程域应对项目需要，以获取由供方完成的那部分工作。可用于满足项目需求的产品来源得到了主动识别。供方得到了选择，供方协议得到了建立以管理供方。 CMMI开发模型，版本1.3 38 过程域之间的关系 供方的进度与绩效按照供方协议中所规定的方式得到了追踪，供方协议得到了适当的修改。对供方所完成的产品组件进行了验收评审与测试。
2.2项目管理类的高级过程域
项目管理类的高级过程域对诸如以下活动进行应对：建立从组织的标准过程集中裁剪得到的已定义过程，根据组织的工作环境标准建立项目的工作环境，与相关干系人进行协调与协作，为项目的执行组建并维持团队，量化管理项目，以及管理风险。
“集成项目管理”过程域建立并维护从组织的标准过程集中裁剪得到的项目已定义的过程（“组织级过程定义”过程域）。项目使用项目已定义的过程进行管理。
项目使用组织级过程资产并向其作贡献，根据组织的工作环境标准建立并维护项目的工作环境，根据组织的规则与指南建立团队。项目的相关干系人通过对关键依赖的识别、协商与追踪、并解决协调方面的问题来及时协调其工作。
尽管在“项目计划”过程域与“项目监督与控制”过程域中覆盖了风险的识别与监督，但“风险管理”过程域采用了持续、前瞻式的方法，通过诸如风险参数识别、风险评估与风险缓解等活动对风险进行管理。
“量化项目管理”过程域建立了质量与过程性能的目标，组成有助于达成那些目标的已定义过程，并对项目进行量化管理。项目的质量与过程性能目标以组织与客户所建立的目标为基础。
项目已定义的过程的组成使用了统计与其它量化技术。这样的分析使项目能够预测是否可以达成其质量与过程性能目标。
在预测的基础上，项目可以调整其已定义的过程，或者协商变更质量与过程性能目标。所选子过程的性能随着项目的进展得到细致的监督，以帮助评价项目是否处于达成其目标的轨道之上。
发布评论